Publié le 27 janvier 2023 à 11h55
Les répondants à l’enquête Universum ont souligné l’évolution de carrière de Carrefour et de belles opportunités pour les plus méritants. Quelle est l’offre de l’entreprise si intéressante en termes de développement interne ?
Historiquement, Carrefour a toujours été un modèle de mobilité sociale. C’est une des seules entreprises où l’on peut débuter sans diplôme, à 18 ans, en stage, puis gérer un rayon, un magasin et pourquoi pas un pays. Cette réalité, je la vis avec un certain nombre d’équipiers qui ont ce parcours. Un chiffre : 70 % des directeurs de magasins sont issus de la promotion interne. Et nous avons décidé d’accélérer cet ascenseur social. Par exemple, nous avons créé une école pour les dirigeants dans tous nos pays. En France, en trois ans, il a permis à 1 200 personnes – après la sélection – d’être formées pendant un an par les membres du comex, cadres supérieurs de l’entreprise en partenariat avec l’Université Dauphine. A la fin de leur cursus, ils obtiennent un diplôme de qualification et un engagement de notre part à franchir une étape pour accélérer leur carrière.
Essayons de supprimer tous les blocs. Carrefour a renforcé sa promotion des femmes qui représentent désormais 42 % des managers du groupe. Ils étaient 27% lorsque j’ai pris la direction de Carrefour, en 2018. Ambition comparable pour les personnes en situation de handicap avec l’engagement d’avoir 15 000 dans nos rangs d’ici 2026 alors qu’ils sont 11 000 actuellement.
Qu’en est-il de la mixité sociale ?
J’ai observé un manque de diversité d’origine et de représentation des minorités visibles dans les instances dirigeantes. Ce problème est commun à toutes les entreprises, mais nous avons décidé d’y faire face avec force. Nous interrogerons nos équipes cette année, sous la forme d’un questionnaire anonyme. Volontairement et conformément à la loi, chacun pourra dire le lieu de naissance de ses parents et grands-parents, ce qui nous permettra d’avoir une photographie de la diversité d’origine à tous les niveaux hiérarchiques. Deux ans plus tard, on mesure l’évolution avec une nouvelle photographie. Entre-temps, nous avions fait une série d’actions, que ce soit sous forme de formation, de promotion, de recrutement.
Quels sont vos outils RH pour attirer les meilleurs jeunes ?
Depuis quelques années, de plus en plus de jeunes talents souhaitent rejoindre Carrefour. C’est un grand changement. Nous avons d’abord communiqué pour publier les 300 métiers de l’entreprise. Nous avons noué des partenariats avec une quinzaine de grandes écoles, prenant des initiatives innovantes, par exemple dans le métaverse où nous avons recruté des étudiants des Mines et de Polytechnique pour travailler sur nos données.
Enfin, nous avons amélioré notre programme d’études supérieures pour le rendre plus court, avec des expériences plus diversifiées et une part internationale plus importante, avec une attention accrue à la gestion des carrières après le retour au siège. Il existe également le programme « Futur Entrepreneur » qui permet à un jeune diplômé de se former très rapidement à la gestion d’une supérette.
En 2021, vous avez annoncé vouloir recruter 15 000 juniors (CDI + alternance). Quels étaient les chiffres pour 2022 et quels sont vos objectifs pour 2023 ?
Nous avons fait mieux qu’annoncé, puisque nous avons embauché 19 000 jeunes en 2021, dont la moitié issus des quartiers prioritaires de la ville. En 2022, nous avons fait presque autant avec 17 000 embauches et nous maintiendrons cette ambition en 2023. Cela fait de nous non seulement le premier employeur privé de France, mais aussi le premier employeur des quartiers prioritaires de la ville.
Dans le même temps, vous avez annoncé il y a quelques semaines une réduction des effectifs, cette fois dans les différents sièges européens, y compris en France. Comment marier ces deux impératifs ?
Les coupes annoncées portent sur une réorganisation du siège européen. Ils n’affectent absolument pas les entrepôts ou les entrepôts. Nous voulons rendre le siège plus efficace avec moins de niveaux hiérarchiques, donner plus d’autonomie et de responsabilité aux équipes de terrain.
Quelle sera l’ampleur de la réduction des effectifs au siège français ?
Nous continuons à travailler pour définir la future organisation.
Lors de la présentation de votre premier plan, en 2018, vous aviez insisté sur la « transition alimentaire pour tous ». Quelles ont été vos principales réalisations dans l’amélioration de la qualité des produits depuis ?
Tout d’abord, nous avons fait de notre propre marque le cœur de notre modèle d’affaires. En 2018, la marque Carrefour représentait 23% de notre chiffre d’affaires. En 2026, nous visons 40 %. Nous pouvons utiliser notre propre marque pour porter toutes nos ambitions liées à la transition alimentaire, car ce sont les produits dont nous gérons la production.
Nous continuerons également à supprimer les substances controversées. Il y en a déjà eu une centaine, il y en aura vingt de plus en 2026. Nous supprimons également 2 600 tonnes de sucre et 250 tonnes de sel de nos produits. Carrefour a également été la première marque à ne commercialiser que des œufs de poules élevées en plein air. Pour mesurer et suivre nos grands engagements, nous avons créé un indice de transition alimentaire basé sur dix-sept objectifs audités et certifiés. Bref, nous disons aux jeunes qui veulent nous rejoindre : venez à nous pour transformer le modèle de consommation alimentaire.
Nous devons répondre aux attentes de prix de nos clients qui ne veulent pas choisir entre la fin du mois et la fin du monde.
Des progrès ont été réalisés, mais une partie des jeunes aimerait que les choses aillent plus vite et voient vos objectifs triennaux déjà mis en place. Pourquoi ne pas aller plus loin, maintenant ?
Tous ces engagements ont un coût pour Carrefour. Et c’est toute la difficulté de la transition alimentaire, en période de forte inflation : continuer à prendre des engagements sociaux forts tout en répondant aux attentes, en termes de prix, de nos clients qui ne veulent pas choisir entre fin de mois et la fin du monde. Je suis convaincu qu’il faut changer le modèle d’il y a vingt ans, qui était économiquement très efficace mais destructeur pour la planète. Elle n’est plus de mise aujourd’hui et ne correspond plus à notre responsabilité de conduire la transition alimentaire pour tous.
Mais sur le gaspillage alimentaire, par exemple. Vous vous êtes engagé à réduire de 50% en magasin d’ici 2025. Comment, en 2023, peut-il encore y avoir une telle marge de progression ?
D’abord, un chiffre pour rappeler l’enjeu : dans le monde, 17% de la production alimentaire totale est perdue. Les initiatives doivent être multipliées. Nous avons fortement soutenu la start-up Too Good To Go, avec laquelle nous avons atteint les 10 millions de paniers repas, accélérant la commercialisation à moindre prix des produits qui arrivent trois jours avant la date de péremption. Nous militons pour que certaines dates de péremption soient modifiées afin de prolonger la durée de vie des aliments lorsque cela n’altère pas leur qualité nutritionnelle.
Cela dit, vous avez raison, il reste encore beaucoup de chemin à faire pour arriver à 50 %. On n’a pas le droit de ne pas avancer sur ce sujet, d’autant plus que, ici, la question du pouvoir d’achat et les contraintes écologiques se rejoignent.
En septembre dernier, trois ONG environnementales ont adressé une mise en demeure à neuf entreprises, dont Carrefour, pour manquement à l’obligation de diligence dans la gestion des déchets plastiques. En janvier, Danone a finalement été désigné. Avez-vous déjà préparé une audition?
Nous avons communiqué pour exprimer notre surprise. Nous produisons 123 000 tonnes d’emballages par an, nous nous sommes engagés à réduire cette quantité de 20 000 tonnes d’ici 2026. De plus, nous avons pour objectif que 100% des emballages soient compostables, réutilisables et recyclables d’ici 2025 Nous sommes à 50% aujourd’hui
Vous êtes-vous fixé un objectif « zéro plastique » ?
Nous n’avons rien déclaré à ce stade. Dans notre métier, ce sera forcément long et compliqué. Mais il faut jouer notre taille et former toute la filière. Je vais vous donner un autre exemple. Concernant le climat, aujourd’hui, seuls 25 des 100 plus grands industriels avec lesquels nous travaillons sont sur la trajectoire 1,5 degré de l’Accord de Paris. En 2026, ceux qui ne le seront pas seront retirés de nos magasins.
En termes de pouvoir d’achat et d’inflation, comment voyez-vous le projet du gouvernement d’introduire un panier à prix fixe pour les distributeurs ?
Mon travail, et surtout depuis que l’inflation a explosé, est justement de trouver toutes les réponses possibles à la limitation du pouvoir d’achat de nos clients. Et nous le faisons plutôt bien puisque Carrefour gagne des parts de marché. En réalité, nous avons déjà mis en place des dispositifs anti-inflation avec des prix fixes, serrés, imbattables, des dispositifs promotionnels, des programmes de fidélité. Sans tous ces dispositifs et ceux de nos concurrents, la crise de pouvoir d’achat dont souffrent nos compatriotes serait bien plus forte.
Avez-vous un exemple de ces prix fermés ?
Nous avons verrouillé les prix de 100 produits phares à plusieurs moments de l’année, comme à la rentrée et après la rentrée, sur les produits de la marque propre. En cela, nous avons réduit nos marges au maximum. Nous avons également une gamme de fruits et légumes à des prix inférieurs à 0,99 euros. Alors, l’idée du gouvernement, oui pourquoi pas, mais on le fait déjà.
Dans le cadre de notre stratégie de prix bas, nous lançons en France, en fin d’année, le format le plus discount du groupe : la marque Atacadao, qui marche déjà très bien au Brésil. Chez Atacadao, nous n’avons pas plus de 10 000 références (contre 60 000 en hypermarchés) et nous proposons des prix très bas.
Justement, en terme de prix, on parle de 10 à 15% moins cher, non ?
Nous vous communiquerons les chiffres en temps voulu, mais je peux vous dire que les prix seront très attractifs.