Jean-Luc Baclet [Transmat] : « Si la croissance organique est un escalier, la croissance externe est un ascenseur »

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72% des dirigeants de PME envisagent de racheter une entreprise dans les cinq prochaines années. C’est ce que révèle une étude menée par Bpifrance Le Lab, en partenariat avec France Invest, auprès de dirigeants de PME. L’ancien chauffeur, Jean-Luc Baclet, aujourd’hui directeur de Transmat, fait partie des 34% de chefs d’entreprise qui ont réalisé une opération de croissance externe au cours des cinq dernières années. Afin de développer son groupe de transport, il réalise plusieurs acquisitions, regrettant même que la distance le sépare peu à peu de ses équipes. Il nous en dit plus.

“Beaucoup de dirigeants arrivent à l’âge de la retraite et n’ont ni héritier ni repreneur désigné”

BM : Comment vous y êtes-vous pris pour trouver de bonnes opportunités sur le marché ? 

J-L B. Du networking, des discussions informelles, un coup de chance… C’est ainsi que j’ai pu jusqu’à présent trouver des entreprises intéressantes à racheter. Je n’ai jamais téléphoné à une banque d’investissement. Aujourd’hui, je passe la plupart de mon temps à discuter avec des clients, des fournisseurs ou d’autres chefs d’entreprise. Ce n’est plus un métier, c’est une passion. Dans mon secteur, de nombreux gestionnaires arrivent à l’âge de la retraite et n’ont pas d’héritier ou de successeur désigné. Dans mon groupe sectoriel, France Benne à elle seule, 50 % devraient partir à la retraite d’ici cinq ans. Une grande vague de concentration est à prévoir. Les gros poissons mangeront les petits car reprendre une entreprise d’une cinquantaine de personnes n’est pas donné à tout le monde. J’espère que cette décision ne sera pas préjudiciable aux chauffeurs, qui sont déjà trop souvent payés au lance-pierre.

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BM : La phase de due diligence peut en décourager certains. Quelle est votre méthodologie en la matière ? 

J-L B. On prend forcément le temps de se demander comment c’était avant. Cette étape permet d’identifier les bonnes recettes à dupliquer avec nous et d’éviter les malentendus entre les parties. Que regardons-nous en premier ? Tout dépend de l’entreprise, de son projet, de sa valeur et de son histoire. Le bien-être des employés est souvent révélateur de toute la philosophie de l’entreprise. S’ils se sentent bien, il y a des investissements constants en termes de salaires et d’équipements.

BM : Lors des négociations avec les vendeurs, quels sont les principaux obstacles à surmonter ? 

Pour l’analyse des éléments financiers, je m’appuie sur mon comptable. Nous transmettons également au banquier les bilans de la cible ainsi que nos prévisions d’évolution à 5 ans. Leurs analyses nous sont précieuses pour évaluer le juste montant du rachat.

“J’ai tout de suite vu que les gens devaient apprendre à travailler sans moi”

BM : Quels enjeux a pu soulever l’intégration des entités acquises dans votre propre structure ?

J-L B. L’évaluation de l’entreprise à vendre donne souvent lieu à des discussions animées. Les prix d’achat proposés peuvent être trop bas. Parfois, les vendeurs doivent atténuer leur copie pour faire avancer les négociations. Tout a un prix, mais les offres dépendent de ce que vous pouvez donner et des bénéfices attendus.

BM :  Lorsqu’on est dirigeant d’une PME et qu’on se lance dans le rachat de sociétés, comment cela bouleverse-t-il votre quotidien ?

Chaque entrepreneur fera ses propres calculs. Certains sont capables de payer le double quand ils connaissent l’intérêt stratégique de telle ou telle activité. On ne met pas tous le curseur au même endroit, et pour la partie opposée, ces questions se posent aussi. Difficile d’y voir clair dans les intentions de l’autre ! Mais tu peux aussi sentir que le patron adverse veut te mettre la tête à l’envers, et dans ces cas-là, on arrête tout. C’est une question de personnes avant tout.

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